Om effectief leiderschap te vertonen is het noodzakelijk dat een ieder leert om meervoudig naar de werkelijkheid te kijken. Het is hiervoor gewenst om meer brillen tot je beschikking te hebben om naar die werkelijkheid te kijken. (‘Wie aan de waarheid twijfelt, doet de waarheid eer aan’- Plato). Je kunt hiervoor methodisch gebruik maken van het Bovenstroom- en Onderstroommodel. De indeling categoriseert zeer grof én direct elementen die zichtbaar zijn en elementen die niet (direct) zichtbaar zijn. Om persoonlijke en organisatieveranderingen te kunnen sturen is het noodzakelijk dat we een collectief referentiekader en een gezamenlijke taal creëren. B/O is hier behulpzaam bij (zie hier voor ook The Unwritten Rules of the Game: Senge). We delen de werkelijkheid modelmatig op in tweeën om met elkaar te leren wat de betekenis van de elementen is.

Zowel de elementen in de bovenstroom als in de onderstroom spelen mee in alles wat we doen. Beide zijn aanwezig in de dagelijkse praktijk, het gaat dus om én-én en niet om óf-óf denken en doen. Een geïsoleerde blik op alleen bovenstroom of alleen onderstroom is niet voldoende. Wanneer we alleen met een bovenstroom bril kijken naar onze dagelijkse realiteit zien we de werkelijkheid als een machine die optimaal ingeregeld moet worden om efficiënt en effectief de doelstellingen te behalen. Wanneer we alleen met een onderstroom bril naar de werkelijkheid kijken, dan zien we wellicht een hele prettige omgeving waarbinnen het goed toeven is, maar wordt het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen wel erg afhankelijk van het toeval.

Wij zijn geneigd om met name met onze bovenstroom bril naar onze (dagelijkse) werkelijkheid te kijken. We praten dan over het realiseren van de strategie, het behalen van de KPI’s of het inrichten van een nieuwe organisatie-structuur. Tegelijkertijd geldt dat we onze energie ook halen uit elementen uit de onderstroom. In de onderstroom zien we dat het vertrouwen tussen mensen of afdelingen minder groot is, dat mensen met weinig plezier aan het werk zijn, dat er cynisme heerst etc. Een prettige werkomgeving wordt echter vaak omschreven als een omgeving waarin met veel onderling vertrouwen wordt gewerkt, waarin we plezierig samenwerken, waarin er respect bestaat voor ieders opvattingen, waarin we trots zijn op het bedrijf, de producten of diensten, de klanten en elkaar. Het hanteren van elementen uit de onderstroom helpt om deze omgeving te creëren.

Het gaat dus om het integreren van beide stromen. Hierin geldt dat de aanleiding voor een effectieve analyse van de werkelijkheid vaak in de bovenstroom gevonden wordt. Een noodzaak tot verandering komt immers voort uit het niet bereiken van doelstellingen die we van tevoren met elkaar hebben afgesproken. Benadrukt wordt dat er maar één werkelijkheid is en dat daarom de verbinding gemaakt moet worden. De verhouding tussen B en O wordt helder en ook de manier waarop veranderingen zich voltrekken in de dagelijkse praktijk. Door nu gelijktijdig in de bovenstroom en in de onderstroom verbeteringen aan te brengen zien we dat er duurzame resultaten geboekt gaan worden. Niet alleen verbeteren de processen en systemen, ook de mensen gaan met veel meer plezier naar hun werk waardoor de samenwerking sterk verbetert. Het is goed als je meerdere brillen tot je beschikking hebt om je leiderschap effectief te verhogen.