Hoe komt het toch dat als een organisatie wil veranderen, en daarmee de medewerkers die er werken, dit vaak zo moeizaam verloopt? Is ‘veranderen’ van organisaties en medewerkers eigenlijk wel mogelijk? En zo ja, wat zijn dan de minimale succesfactoren? Om een collectieve verandering handen en voeten te geven, soepel te laten verlopen?

Het topmanagement praat over Change. Het rendement moet worden verhoogd. De aandeelhouderswaarde dient te stijgen. En zodra het gaat over stijgen, ligt onvermijdelijk ‘veranderen’ in het verschiet. Leidinggevenden en medewerkers wordt gevraagd hun gedrag te veranderen. ‘Maar, dat deden we toch al lang? En; ‘Is het niet goed genoeg zo?’.

De P van Personeel heeft zich sinds enkele jaren een vaste 5e positie verworven in het rijtje dat tot dan bestond uit de 4 marketing-P’s, Product, Prijs, Plaats en Promotie. Nu het stroomlijnen van processen, cost-cutting, high-tech ICT en reclame niet genoeg oplossingen meer bieden, wordt de druk om meer uit Mensen te halen steeds groter. Om mensgerichte veranderingstrajecten te starten én af te ronden zijn een 4-tal minimale succesfactoren te onderscheiden. Hierbij komt veel energie vrij om met elkaar de weg naar succes en tevredenheid te bewandelen.

Tijd (-sturing)
De factor ‘tijd’ is een essentiële factor bij het regisseren van veranderingen. Zonder afspraken en deadlines geen output. Het plannen van deadlines geeft houvast in de hectiek van alledag. Het aardige van het boeken van afspraken in de agenda’s is dat er een grote kans is dat je daadwerkelijk op die datum, op dat tijdstip bij elkaar zit! Tempo, timing en momentum in acties is belangrijk om veranderaars en veranderden continu aandacht te laten hebben op het te veranderen onderwerp, het verhoogt bewustzijn. Of het nu gaat om ontwerpen, analyseren of implementeren; we zijn geneigd in de hectiek van alledag snel zaken te laten liggen of geheel te vergeten. Sturen op tijd dient een sterkere aandacht te hebben dan alle andere zaken.

Kader (-sturing)
Een van de succesfactoren van veranderen blijkt iedere keer weer het bewust loslaten van sturing. Uit onderzoek blijkt dat 40% van de problemen zich als vanzelf oplost! De energiebron, de missie, dient door het topmanagement helder geformuleerd te worden. Echter; voor extern gebruik geformuleerde ‘Wij zijn krachtig en klantgericht’-uitspraken, zijn uitingen die eerder refereren aan het wensdenken van Winnie de Poeh dan dat er sprake is van veel realiteitsbesef. Geef vooral de randvoorwaarden waarbinnen iedere medewerker in de organisatie zelf mag bepalen wat hij wil doen voor het behalen van de gestelde doelstellingen. Betrokkenheid en succes worden niet bereikt met uitspraken die te ver weg liggen om je als medewerker mee te verbinden. Het aanboren van zelfsturing is een doorgaans effectiever methode om structureel en duurzaam te veranderen. Naast de externe missie zal er een interne drive en generator moeten zijn.

Team (-sturing)
Het werken in teams doet recht aan de behoefte om samen resultaten te bereiken. Het woord ‘Team’ staat dan ook voor ‘Together Everybody Achieves More’. Teams, en dus de combinatie van, en interactie tussen individuen, blijken in een veranderende wereld een krachtige aanjager en vriend van verandering te zijn. Met het vormgeven van een lerende omgeving, gericht op onderlinge band en resultaat, is een team tot veel in staat. In de interactie wordt de energie gecreëerd. Een ieder die eens in een top-team geopereerd heeft, kent het bestaan van natuurlijke krachten die onuitputtelijk lijken te zijn. De juiste combinatie van individuen, met de juiste randvoorwaarden en (minimale) sturing gaat zonder moeite naar de top.

Focus (-sturing)
Waar gaan we naar toe? Een vraag die we onszelf in ons leven stellen, dus ook op het werk! Het vragen van een inspanning aan leidinggevenden en medewerkers op het gebied van veranderen is irreëel als daarbij niet een verwacht beeld van de toekomst wordt gepresenteerd. Hoe summier ook, er moet een verwachte uitkomst van een verandering worden gecommuniceerd. Het is van belang dat er individuele betekenis gegeven kan worden aan de collectieve focus of droom die wordt gepresenteerd. Op die manier kan de eigen toegevoegde waarde continu gemeten en op waarde geschat worden (door de medewerker zelf uiteraard).