Organisaties zijn voortdurend bezig om hogere prestaties te leveren. Om dit te bereiken zijn deze organisaties bereid tot het doorvoeren van verregaande veranderingen. De wereld van vandaag wordt immers gekenmerkt door voortdurende intensivering van de concurrentiedruk. Ook de overheid en andere instellingen, niet direct gedreven door winstmaximalisatie, streven naar efficiency en perfectionering van de relatie met de burgers en hun omgeving. De eisen die burgers en belangengroeperingen aan overheidsorganisaties stellen, worden immers ook steeds hoger.

Aan plannen voor verregaande verbeteringen op het gebied van performance en kwaliteit is doorgaans geen gebrek. We struikelen over nieuwe initiatieven, nieuwe ideeën en productinnovaties. De papieren maatregelen zijn niet van de lucht. Om deze ideeën ook daadwerkelijk te laten werken in de praktijk, zijn andere vaardigheden en talenten nodig. Om ideëen en concepten succesvol om te zetten, komt het aan op het implementeren van behapbare acties, fijnmazig doorgevoerd tot in de verste details. ‘The devil’ is echter ‘in the details’. De lijn tussen slagen en falen van veranderingstrajecten is zeer dun.

De meeste veranderingen vinden plaats onder het motto: “gewoon implementeren”. Reorganisaties, herstructureringen en verbeterprojecten die op deze wijze worden aangestuurd, zijn gedoemd te mislukken. Naast inhoudelijke kennis van business is ervaring en vaardigheid op het gebied van doorzetten en afmaken van veranderingen noodzakelijk. Slechts op deze wijze kan er sprake zijn van een succesvolle implementatie, transitie of reorganisatie. Het is door het ontbreken van kennis, ervaring en de juiste mentaliteit dat 80% van de reorganisaties en verbetertrajecten mislukt. Uit onderzoek blijkt dat de ‘execution gap´ het meest grote managementprobleem van deze tijd is.

Hoe invoeringen dan wel succesvol te maken? Wat is dan het recept om medewerkers en managers wel enthousiast voor een plan te krijgen, en dat succesvol in de werkelijkheid neer te zetten? Waar komt de inspiratie en discipline vandaan om door te gaan, daar waar anderen stopten? En om af te maken waar anderen met nieuwe ideeën kwamen? Hoe kun je de drijveren van mensen zodanig aanboren dat ieder zijn verantwoordelijkheid neemt in het gehele palet?

Dit A4-model kan worden gebruikt als handvat om gericht sturing te geven aan een veranderproces. Het A4-model is een strategisch denkkader dat praktisch richting, overzicht, focus en fasering biedt. De faseringen hebben een iteratief karakter.

Aansluiten
Veel topmanagers die plannen initiëren verkeren in de veronderstelling dat dit idee het beste idee is voor hun medewerkers. Er is lang over nagedacht, en veel tijd en geld in geinvesteerd om alles tot in detail te analyseren en te In de overdracht naar anderen die óf de invoering moeten leiden, óf de invoering moeten uitvoeren, wordt weinig aandacht besteed aan het creëren van een gemeenschappelijk denkkader, taal en belevingswereld. Willen we een gezamenlijke doelstelling, focus en plan onderschrijven, dan zal het investeren in elkaars drijfveren, waarden, normen en belemmeringen een prioriteit moeten zijn. Diegenen die betrokken zijn bij een veranderingsproces zullen op elkaar moeten aansluiten om elkaar tot in de finesses te begrijpen. Iedereen weet dat deze investering zorgt dat je later ‘aan een half woord genoeg’ hebt. Er is wederzijdse instemming over de ‘common ground’. Om management en medewerkers in deze effectieve dialoog te krijgen, zal er veel flexibeler omgegaan moeten worden met alle vormen van communicatie die ons ter beschikking staat. Dit houdt in dat een mix van verschillende vormen van contact, zowel fysiek als met behulp van nieuwe media, ingezet moet worden. Alleen dan is een effectieve basis voor een doorvoering gelegd. Op deze manier sluiten alle relevante spelers in het verandertraject op elkaar aan, en is de basis gelegd voor betrokkenheid, motivatie en verantwoordelijkheid.

Afspraken maken
Nadat verantwoordelijken zoveel mogelijk op één lijn zitten, komt vanzelf het punt waarop de noodzaak en behoefte naar boven komt om afspraken met elkaar te maken. ‘Het is tijd om spijkers met koppen te slaan’. Om veranderingen effectief te kunnen doorvoeren, is het van belang dat er heldere en eenduidige afspraken worden gemaakt. Afspraken geven aan welke resultaten we dienen te behalen, hoe veel tijd activiteiten in beslag nemen, welke procedures we voorstaan, welke randvoorwaarden we onderschrijven etc. Een andere functie van afspraken is dat we met elkaar onderschrijven wat we van elkaar in de komende periode kunnen verwachten. De kwaliteit van het besluitvormingsproces is essentieel om in een latere fase veranderingen soepel te kunnen implementeren. In deze besluitvormende fase is het van belang dat de dialoog gevoerd wordt op een ‘zinvolle’ manier. Dit houdt in dat alle relevante partijen, betrokken bij het maken van afspraken, de verantwoordelijkheid moeten nemen om op zoek te gaan naar de achterliggende gronden en betekenissen die partijen hechten aan de eigen kwalificaties. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de ontvanger van de kwalificaties. Deze ontvanger zal kritischer moeten doorvragen dan gebruikelijk is. Als dit niet goed gebeurt, neemt het risico op falen in een later stadium sterk toe. Er zullen verwijten als “O, ik wist niet dat je dat bedoelde”, of “had dat dan direct gezegd” naar voren gekomen.

Het maken van afspraken is zo eenvoudig nog niet. Iedereen heeft ervaring met het maken van afspraken. En ook iedereen heeft ervaring met het niet nakomen van afspraken. Het proces om te komen tot kwalitatief goede afspraken is een onderbelichte zaak is in een veranderingstraject. Veel beslissingen worden ad hoc, fragmentarisch en in de waan van de dag genomen. Om tot heldere afspraken te komen is een goede dialoog noodzakelijk, op basis van de gemeenschappelijke taal uit de voorgaande fase. Het is van belang zowel de positieve als de negatieve consequenties met elkaar te durven bespreken. Vaak echter speelt bij een besluitvorming het groepsdenken een dominante rol. Om dit te onderdrukken zal bij het maken van afspraken al stilgestaan moeten worden bij de consequentie als specifieke maatregelen niet slagen. Ook de negatieve consequentie zal besproken moeten worden. Daarover zullen óók afspraken moeten worden gemaakt. Hoe gaan we om met het feit dat een afspraken niet wordt nagekomen? Wat spreken we af als het niet lukt? Wat is de ultieme consequentie van het feit dat je herhaaldelijk je afspraken niet nakomt? Slechts het verder gaan in het formuleren van afspraken dan doorgaans gebruikelijk is op basis van sociaal wenselijk gedrag (‘Ja hoor, we gaan het zeker doen’), is een succesfactor in het sturing geven aan veranderingen. Uiteindelijk resulteert deze fase in een set van afspraken, veelal ‘plan van aanpak’ genoemd. Dit is een basis voor sturing in de toekomst.

Aanspreken
Als de afspraken en de te verwachten resultaten helder zijn, komt het aan op het implementeren van acties in de praktijk. Met enthousiasme gaat men, al dan niet in projectvorm, aan de slag met de concrete maatregelen. Doorgaans is in veranderingstrajecten de uitvoering een complex interactie patroon en vinden door de betrokkenen in een projectorganisatie naast de talloze inhoudelijke documenten ook veel communicatieve uitwisselingen plaats. Vaak wordt een ‘dedicated’ projectleider of change-manager vrijgemaakt om sturing te geven aan de set van verschillende veranderingsprocessen. Zij zijn doorgaans degenen die hun teamleden aanspreken op de voortgang van de diverse maatregelen en op het opgeleverde resultaat. De gebruikelijke koppeling in de kwaliteits cyclus zijn voorbeelden met welk patroon betrokkenen worden aangesproken op hun verantwoordelijkheden en op de opgeleverde prestatie. Nog steeds zijn veel planning en control-cycli gebaseerd op inzichten en wetmatigheden uit de zestiger jaren van de vorige eeuw. De projectleider laat zich, veelal met behulp van een ‘dashboard’, informeren over de stand van zaken en stuurt bij waar nodig. Slechts op deze periodieke checkmomenten wordt manifest dat afspraken niet worden nagekomen en dat resultaat uitblijft. Als een hakkelend ABS-remsysteem wordt met elkaar de stand van zaken doorgenomen en wordt een ieder bewust van de complexe interactie en impliciete verwachtingen die dan aan de oppervlakte komen. Een effect hiervan is dat bij menigeen het gevoel bekruipt dat dit veranderingsproces weer niet het succes zal opleveren waarop zo wordt gehoopt.

Het ‘aanspreken’ op voortgang en resultaat zou een continu proces moeten zijn, dat tot uiting komt in de dagelijkse praktijk. Ieder moment in het proces immers zijn deelnemers aanspreekbaar op het gedrag en de handelingen die zij uitvoeren en waarvoor zij verantwoordelijkheid zijn. Tegelijkertijd is het niet alleen de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om deelnemers aan te spreken op hun verantwoordelijkheid. Vaak voelen managers zich meer in de rol gezet van politieagent dan hen lief is. Het voortdurend sturen vanuit een controle paradigma levert ook niet de motivatie en de energie op voor iedereen om met volle overtuiging te werken en te blijven werken. Doelen in veranderprocessen zijn als ‘schuivende panelen’. Voortdurend vindt er voortschrijdend inzicht en een afweging plaatst ten opzichte van de planmatige ingezette lijn. Bijsturen, infaseren en uitfaseren zijn cruciale aspecten die noodzakelijk zijn om flexibel om te gaan met het scherp houden van het einddoel. Om het eenzijdige controle-patroon te doorbreken, is het van belang te streven naar een systeem en sfeer waarbij verantwoordelijkheid voor elkaar wordt genomen. Dit zal een balans moeten zijn tussen de schouderklopjes die een ieder nodig heeft en het continu elkaar aanspreken op de gemaakte afspraken. Hiermee wordt de verantwoordelijkheid die een ieder in eerste instantie op zich genomen heeft, periodiek gerevitaliseerd. Door dit continu bespreekbaar te houden, wordt de vrijblijvendheid waarmee mensen onder de gevolgen uitkomen bij het niet nakomen van afspraken, gereduceerd. De grenzen van tolerantie en normen worden hiermee aangescherpt en verduidelijkt. Dit brengt meer meer rust, discipline, continuïteit en ritme in het traject.

Afrekenen
Veranderprocessen worden ingezet om verbeteringen en concurrentiekracht te realiseren. Doelstellingen hiervoor worden gemaakt om resultaten te behalen. Doorgaans communiceren wij met elkaar in termen van resultaten. Termen als ‘winst’, ‘foute productie’, ‘nieuwe business’ en ‘productie normering’ zijn beelden die wij uitwisselen om met elkaar doelstellingen en verwachtingen te formuleren. Hierbij wordt het gat tussen de situatie van nu en de gewenste situatie zichtbaar. Een doelstelling genereert energie, vertrouwen en focus. Voor het uiteindelijke resultaat is iemand verantwoordelijk en dus aanspreekbaar. In een veranderingstraject blijkt het echter lastig de hoeveelheid verschillende verantwoordelijkheden uit elkaar te houden. Het meest eenvoudige is om slechts de hoogste manager aan te spreken en af te rekenen op de neergezette prestatie. Hoewel collectieve verantwoordelijkheid aanwezig is, is het lastig en ook in het dagelijks de praktijk nauwelijks werkbaar, om alle deelnemers aan te spreken en eventueel af te rekenen. Zonder afrekenen is het risico op het vast blijven houden aan de status quo aanwezig, en daarmee geen verandering. Waarom zou iemand veranderen in gedrag of anderszins als er geen consequentie aan vasthangt?

Slechts weinigen worden gemotiveerd door veranderingen op zich. Voor degenen die gehoord hebben van de weinig verheffende ervaringen, weegt de ‘pot met honing’ vaak niet op tegen de inspanning die hiervoor geleverd moet worden. Om in de stress en hectiek van alledag in een project je afspraken verwachtingen na te komen, is het de welbekende stok achter de deur die wonderen kan doen. Op gezette tijden is het belangrijk dat de afspraken weer scherp worden aangehaald. De verantwoordelijkheid moet voelbaar zijn voor diegenen die daadwerkelijk het antwoord realiseren op de gestelde doelstelling. Afrekenen na een periode dient plaats te vinden in zowel de positieve als de negatieve zin. Stiltstaan bij de prestatie levert trots en vertrouwen op, een beloning is op zijn plaats. De consequentie trekken in de situatie waarbij herhaaldelijk afspraken niet zijn nagekomen of waarin geen prestatie geleverd is, zal uiteindelijk niet zo prettig zijn. Het is echter voor de hele organisatie met degenen die wel de gewenste prestatie leveren niet te rechtvaardigen dat er geen consequentie zit aan het niet voldoen aan verwachtingen. Leiderschap vereist soms minder prettige beslissingen. Als altijd maar uitgelegd kan worden dat dit ten bate is van het grotere geheel.